原创声明

• 作者分享人：程绍珊（华夏基石业务副总裁、高级合伙人、营销实战专家）
• 文字整理编辑：李泽慧
• 市场营销上不去？听市场专家的总结，句句戳中泪点

• 对国内企业的营销队伍与后台管理主要问题的总结：

  • 系统效能低下，市场反应能力弱
  • 一管就死：形式主义与官僚化严重，难以满足竞争要求
  • 一放就乱：强人主义与军阀化严重，难以满足整合营销要求
  • 有组织的执行能力差
  • 大打折扣，流于形式
  • 对资源、政策等依赖过大，主动性不够
  • 缺乏主动型和灵活应对能力
  • 管理模式落后，关系复杂
  • 权责关系混乱，人脉繁杂
  • 信息和指令泛滥、流程和制度繁杂
  • 工作缺乏连续性和协同性
  • 组织结构与人员流动频繁
  • 计划缺乏整合性，前后台协同差
  • 陷入救急和灭火

  • 对营销组织的外部环境问题的总结：

    • 企业市场环境的不确定性加大
    • 国内营销的对抗性高与变化快
    • 高强度、高速度和高对抗，战略互动（Strategic Interactions）明显
    • 竞争优势的暂时性和动态性，信息基础上的动态博弈
    • 市场动作规范性差，交易成本高
    • 生代营销人员职业化程度低、流动性高

    • 可以看出，它与研发、生产和供应等部门是有着巨大不同的，所以其管理的难点在于：

      • 大多数国内企业都企业以营销为龙头
      • 特殊的组织文化与行为模式
      • 业务管理统一性与个性化的矛盾
      • 管理对象复杂、幅度较大和异地化
      • 营销人才培养的长周期、高成本和高难度
      • 营销组织必须具备的四大核心能力，你具备几点？

      • 营销是大部分国内企业的龙头，几乎大部分组织变革和战略转型都以此为基础，这就对企业的营销组织提出了要求：

        一、营销组织必须具备的四大核心能力：

        二、营销组织应当遵循的逻辑模式

        三、营销组织架构与管理模式的影响因素

        四、市场不相信眼泪

        1、有机性营销组织要实现的管理目标

        鉴于国内企业大部分都是草根创业或草莽起家，营销管理既要简单灵活，又要大方向可控，市场基础工作要有执行力。为此我团队提出了构建有机性营销组织的概念，就是要实现以下目的

        • 把握收放平衡，实现系统管理
        • 战略层的统一性、策略层的灵活性、执行层的权威性
        • 实现有组织的努力，整合内外资源，提升系统效能

        • 2、业绩导向的管理方式

          因此，现阶段的国内企业的营销组织管理还是三分管理，七分机制的管理方式比较有效，更加强调一些业绩导向的管理方式：

          • 理解成王败寇的营销规则，更加强调结果
          • 敢于挑战高目标，构建17倍以上竞争优势
          • 强调马太效应，向强者倾斜
          • 鼓励进攻了创新，容忍失误
          • 以责任担当获得信任
          • 以目标达成获得资源
          • 以规范透明获得授权
          • 以积极主动获得支持

          • 3、营销资源的配置机制

            营销资源的配置机制亦然，更加强调狼性。狼性概念不仅仅是个人和团队的狼性，更多强调的是组织的狼性。这样，大家可以看到，在企业营销管理中，被淘汰的不一定是差的，但留下来的一定是优秀的。

            市场不相信眼泪，只有铁血的原则，才能培养能打胜仗的团队。

            采用这种管理模式而获得成功的典型案例就是我们所提供过咨询服务的美的集团，它二三十亿开始营销组织变革，至今已经有1500多亿的营收。

            • 营销团队怎么建设？——以快消行业为例

            • 营销组织有着类似于军队一样的使命，却没有军队那样的强制手段，尤其是对待90后的营销新军更需要创新管理手段。

              1、快消行业的营销团队结构

              在一般快速消费品的营销团队建设中，首先是团队结构要合理，我们建议的结构：

              在快速消费品行业，一般情况下，营销总监层级都具有较高的薪酬，可能同是还拥有股权等等，中层大区经理们相当于一方诸侯，这两部分人与企业都有一定的情感，甚至也具备中高级管理人员的抱负和情怀。而一般的业务人员以90后为主，往往稳定性差、忠诚度低，所以很多企业抱怨，通过校园招聘来三百个大学生，最后留下的不到30个，说这部分人是散兵游俑也不为过。

              而企业追求的却是营销组织的整体稳定性和战斗力，铁打的营盘要靠办事处和区域的基层经理人来帮助企业实现。这部分人没高薪厚禄，与老板也谈不上交情，如果没有一套有效的业务指导、绩效管理和激励措施的话，是很难留住的。所以，企业HR在营销组织中要重点关注基层经理的招、用、育、留。

              2、对高层营销总监及大区经理的基本要求：

              相对于激励手段，打一场胜仗能更好地激励队伍，所以在营销团队中，更应该强调领导力。总体来说，营销组织的高级管理者应满足如下要求：

              • 降低工作重心
              • 实地操作、就近指导、发现问题、现场解决
              • 提炼经验、培训队伍、树立样板、以点带面
              • 扎根重点市场
              • 选择典型市场驻点、责任明确
              • 把握工作要点
              • 市场规划：渠道优化、网点布局、策略设计
              • 实地操作：难点突破、总结优化、强化执行
              • 管理提升：充分沟通、明确分工、资源投入
              • 队伍培养：现场指挥、教练示范、培训研讨

              • 应该说，营销总监或者大区经理应该是打出来的，要有扎实的工作作风。从根本上讲，营销组织的管理权威性和价值评价标准来自于市场和客户，所以，营销组织管理者避免自以为是，搞经验主义和山头主义都是不合时宜的，尤其在互联网冲击下的颠覆时代。

                • 你确定你真的会激励的方法？

                • 一、营销组织的非物质激励方式

                  1、他们需要成就感！

                  2、他们需要归属感！

                  • 展现团队价值观与激励导向，获得大家认同
                  • 关心员工生活学习，注重情感交流
                  • 多种形式的企业文化交流和互动
                  • 让下属参与规则的制定与研讨
                  • 注重内部公平，做好三公（公平、公正、公开）

                  • 3、他们需要在快乐中成长！

                    • 让下属知道主要目标和困难，共同面对压力，管理情绪
                    • 在规则范围内，适度允许下属个性化的工作方式
                    • 及时表扬与鼓励，实现看板管理
                    • 鼓励创新，允许失误，但不能重复
                    • 张弛有度的工作节奏，保证持续热情

                    • 二、营销组织的物质激励主张

                      营销组织的物质激励方式有很多，在总的原则上，业界通常主张，在整体人力成本可控的范围内，保证关键岗位薪酬水平有竞争力，至少高于行业30以上，普通营销支持和服务类的岗位薪酬不低与行业平均水平。

                      物质激励的模式选择并不是最重要的，重要的是我们如何认识和使用它。我们应当记住，员工只会干两件事，一件是老板所考核的事，另一件是立即给出激励的事，而不会干仅仅是老板所希望的事。

                      三、HR在营销团队的绩效考核中应扮演的角色

                      营销组织的管理权威性来自于市场和客户，可持续的业绩表现就是客户给予的评价。现在大多数公司认为，绩效考核是HR的责任，从而对其过度授权，导致其对营销组织的管理太多、太复杂，但是往往偏离了市场的准则。

                      事实上，在营销组织的绩效考核中， HR当然可以提供一些指导性意见，包括考核的方法建议和技术工具，但其具体指标的设定和考核方法的确定权原则上应当交给其直接领导。

                      并且，在一个阶段内，对营销人员的考核指标最好不要超过3-5个，考核维度过多，考核方法的过度复杂化，都会为团队的灵活性带来不必要的束缚。

                      互动

                      问：本部有两个相互独立的行业线，包括独立事业部制，负责营销职能，配合及支援区域销售单元打单，但不直接拿单、拿业绩。产品形态及客户群都不一样，但区域销售平台共用，如何设计有效的营销组织架构？营与销能否相对分离？分离原则又是什么，或者说其职能如何定位？

                      • 程绍珊：这属于后台的营销支持部门与区域一线业务的分工和协作问题，很多类似的软件公司和项目营销公司都有这类问题存在。总部有专门研究行业的、做产品推广和品牌推广的，区域有地头蛇，负责地接，负责具体拿单和具体业务的推进和服务。我认为，后台的行业研究、产品研发、市场推广和品牌建设等职能部门是作用类似于空军部队，是配置战略性市场资源的，强调其专业性和系统性，其主要是服务一线业务，同时又要规划和推动一些功在当代、利在千秋的战略性市场和客户的开发。所以，在具体业务上，后台是服务者，是战略性市场和产品上市专业规划者，可以按行业和大客户分类设立相关的事业部、职能部门或产品经理。而区域业务平台就是两件事，一，开单回款，用杂粮换取最大业绩；二，执行和落地营销职能部门的推广活动和服务工作等，吃皇粮，把活干好。遇到大客户和战略性市场，可与营销专业职能部门成立项目小组直接公关。

                      • 问：某国企子公司销售职能主要由高层承担，以何种策略能在较短的时间内改变现状？

                        • 程绍珊：高层直接管理营销工作，在企业设立初期是合理的，但到了市场成熟和营销模式基本成型的阶段，还是最好培养专业的营销总监比较好，而且最好是从内部提拔培养。

                        • 问：人力资源对营销部门的问题是否需要单独考虑呢？

                          • 程绍珊：在HR和组织咨询中，对营销组织管理这一块，建议开始要从营销模式与业务需要入手进行相应的管理体系建构和工具选择。所以，我们在营销咨询服务过程中，一般会把营销的HR组织内容都考虑进去。

                          • 企业从HR的角度如何留住要单飞创业的营销骨干人员？

                            • 程绍珊：现在强调大众创业，万众创新，加上营销人员本身流动性较大，使营销骨干的流失率确实变得更高了。如何留住这些人？我认为，第一，企业给出的薪酬待遇要高，让他感觉创业不一定能拿到这个回报；第二，平台服务要到位，与其到外部创业，不如让他在企业内部创业，企业要有相应的分享机制。营销机制如果不能给股权，可不可以有一个这样的机制：存量归企业，增量部分的50归团队，50归个人。让他每年都有增量分享，这样他相应能分享企业成长的成果。等企业到了成熟期、平台期，可以改为股权激励，给有历史贡献的封疆大吏们以股权。营销人员应该痛并快乐着，要制定一个让他通过不懈努力能实现的目标，又设立一个兑现的期限。通俗地讲，不能让狼吃得太饱，是一个留住人的好办法。

                            • 问：二线品牌要想实现渠道的突破，有没有一些更加创新的渠道模式？

                              • 程绍珊：二线品牌现在有一个弯道超车的机会，就是用O2O的模式，线上做社群、线下做社区。在目标人群比较聚集的中高档小区和写字楼商圈里，做一些这样的以体验为中心的专卖店或者店中店，每个店负责500-1000个消费者，在网上做推广，利用微商、微博、群等等，搞轻度微商，做会员制，还有很多种方式，比如众筹、团购、秒杀等等方式，可以搅动线上营销。

                              • 问：中高端服装企业采用直营模式选择何种策略和渠道？

                                • 程绍珊：中高档的产品，如果采用传统百货业态的话，渠道成本很高。中高档产品未来会逐渐转向柔性定制式，柔性定制我认为就是会员制+大数据营销，这个未来会直接对接到工业 40，我认为这是一个很好的细分的定位。

                                • 问：从2015年下半年开始的各种电商化风潮，真正的效果如何？农资企业怎样实现互联网+？

                                  • 程绍珊：农资行业的电商模式发展趋势，我认为只有专业化的垂直O2O模式。面对农民，最基本的需要是田间地头的产品的服务，任何想搞第三方平台模式的，基本都很难做成。

                                  • 问：经济下行阶段，企业的营销该怎么做？该注意什么？

                                    • 程绍珊：把握市场开发节奏，精准投入，追求有效益的销量和客户。

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